文
和君医药医疗事业部史天一、史万奎
截至年末，修美乐上市后的第16个财年，单品销售收入累计实现亿美元；单品年销售收入最高触及亿美元/年；连续8年稳坐全球药物单品种销售排行榜榜首，被称为“药王”。自3年产品上市销售以来，修美乐年度销售额增长曲线直线上扬，一骑绝尘，将全球药物单品销售额排名第二的瑞复美（也名lenalidomide，来那度胺；美国生物制药巨头Celgene，新基）的销售额超出一倍不止。
修美乐的药物成分为阿达木单克隆抗体，是全球首个获批上市的全人源抑制TNF-α活性的单克隆抗体。TNF-α（TNF，肿瘤坏死因子）是一种重要的免疫调节和前炎性因子；修美乐通过抑制TNF-α的表达，可以减缓或阻止类风湿关节炎（以下简称类风关）、银屑病等众多免疫性疾病的病情发展。
产品上市以来，因不良反应等潜在风险较大，修美乐药物标签被FDA给予黑框警告，且不时接到患者的诉讼。价格高、黑框警告、效果有限、诉讼多，修美乐的自身条件对营销来说其优势可谓并不显著，但因为该产品其营销暗合4因营销主义的因果原理：以协同共振为导向，基于对用户意愿的深度洞察，活用用户行为，在医生、患者、政府、保险公司的营销服务、沟通教育、便利性、国际化、适应症扩展、竞争壁垒、防止边缘绕动等方面，采用了结构化组合方式，奇正相生，共同驱动市场发生强烈的共振效应，推动业绩保持了长周期飙长的势头，创造了医药营销的新高度、新历史。
一、案例背景
1、百年品牌的卓越血统
年1月1日，在修美乐上市后的第十个年头，艾伯维(AbbVie)从总部位于美国芝加哥的雅培制药分立出来而独立，成为一家全球化、营销与研发兼优的生物制药公司。艾伯维继承了年以来雅培血统中的“专注与激情”，将“前沿生物科技领域、技术优势与科学的组织治理”有机融合，以“为世界范围的疑难杂症提供卓有建树的医疗方案”为使命，在市场上表现了“专业化、营销创新和深根固柢”；在先进的营销发展逻辑引导下，守正出奇，善于将内外部要素通过结构化组合，巧妙协同，焕发出强大的市场驱动力。截止年末，艾伯维全球员工接近30,名，全年实现总收入超过亿美元，并能多年持续保持两位数以上的年业绩增幅。
2、卓越业绩凭什么
修美乐上市之前，在TNF抑制剂药品方面它已经不具领先性。如Remicade（英夫利昔单抗）和Enbrel（依那西普）均属于修美乐的同宗兄弟产品，它们早于修美乐上市，有强生、辉瑞这样强大的企业背景，但市场表现平平，3年修美乐上市之前，该类产品市场总规模不超过20亿美元；且因疗效和不良反应等问题，市场认同度不高。在这样的背景下，雅培坚定地花高昂代价整合这一处于实验室胚胎阶段的技术，并保持持续投入直到获得FDA上市许可。毫无疑问，产品上市前雅培的一系列决策属于极富赌性的冒险行为。但是，自3年修美乐上市以来，该产品的业绩增长曲线和全球药物单品的排名，证明了雅培制药高层的远见、睿智和勇气是正确的。
的确，因为其原料抗体的人源性特点，修美乐从理论上比竞品具有更小的不良反应。但是，当营销人看到该产品上市第一年便在美国实现了2.8亿美元的业绩就会理解，产品技术优势并不是最重要的。到了年，3亿多人口的美国为修美乐竟然贡献了大约全球销售收入的40%，折合人民币高达亿元，会更让营销人为修美乐超拔的市场化能力感到吃惊。如此耀眼的业绩成就，其背后必有独特的成功基因、营销逻辑和优秀做法，他们是怎么做到的？本研究基于可查阅的公开信息信息，用4因营销主义原理的视角，从现象察本质，略作管窥，抛砖引玉，以飨读者。因为修美乐经历了从巴斯夫、雅培到艾伯维三个企业，故下文对修美乐所在企业的表述中，多用“修美乐营销”，指的是修美乐的营销组织、所在企业。
二、看法即终局
1、研究者
修美乐的药物成分是“阿达木单抗”，最初是由全球著名的化工企业德国巴斯夫旗下的诺尔药业和英国剑桥抗体技术公司CAT（是政府资助的医学研究委员会和三位学者的合营公司），在年联合开发的研究项目。
起初，CAT公司以噬菌体显示技术和融合蛋白库，筛选得到某一特定抗原表位的TNF抗体；经过人源化加工处理后，得到这款完全人源化抗TNF-α单抗药物，命名为D2E7。作为候选药物，经Ⅱ期临床试验证实，对“类风关”患者有比较理想的疗效。当时，在强生的英夫利昔单抗和安进/辉瑞的依那西普之后，它属于FDA批准的第三种可以进入临床观察阶段的TNF-α抑制剂。与竞品不同，它是第一个由完全人源单克隆抗体构建的，而英夫利昔单抗是小鼠-人嵌合抗体，依那西普是TNF受体-IgG融合蛋白。理论上，D2E7因为更加接近人体本源，不良反应会更低。
2、看法
其实，当时有很多公司都在研发类似的TNF抑制剂。尽管D2E7的Ⅱ期临床效果不错，但是在巴斯夫高层看来，已经上市的TNF-α抑制剂类药品企业比他的诺尔药业体量大得多，同类产品先驱们市场表现一般，可见的市场规模小、竞争者强大，所以，巴斯夫高层并未看出投资这一新药有任何光明的前景。
巴斯夫是一家以化学原料药为主的化工企业，热衷科研。早期投资创建诺尔药业，对医学的研发和产业化曾抱有很大的热情。但这家企业高层对医学领域的认知有限，又缺乏一个有共识的商业战略规划。这种情况下，决策必然会受到眼前现象的影响而不断摇摆，表现为抓机会多，早期研发项目多，资源分散。铺面广、难见成果，必然更加导致在投资预算的坚决性上出现犹豫，逐渐地使众多项目资金紧张，便更加见不到成效，推动高层日益认为风险大希望小。如此形成认知与经营上的恶性循环，于是产生了推出的想法，最终决定回归化学主业，战略性地放弃医学板块，整体剥离诺尔药业。
3、机会
别人眼中的毒药，可能是我的蜜糖。在阿达木单抗诞生这一时期，雅培积累了巨量的现金流，但高血压药物Hytrin（特拉唑嗪）已失去了专利保护，抗生素Biaxin（克拉红霉素）面临着来自辉瑞公司Zithromax（阿奇）等产品的激烈竞争。年业绩下降了4％，老品种增长乏力，缺乏新的重磅药物再续高增长的辉煌，雅培正为下一步如何发展寻找对策。这种背景下，以首席执行官迈尔斯怀特为代表的雅培高管看中了D2E7，将其视为重磅炸弹药物列入整合视野。
彼时，诺尔制药属于没有重磅药物的二线制药公司，但在研产品不止D2E7，同时还拥有多项专利和大批在研药物。缺乏战略的研发多样性、实验多病种，使诺尔制药培养了大批研发经验丰富、领域多元的研发人才，积累了数量庞杂的实验手段，拥有广阔的研发布局，呈现了极广泛的应用未来。雅培的高管们看重阿达木单抗这款TNF抑制剂的人源化、皮下注射、每周一次、药械结合、使用方便的特点。在雅培高层看来，完全有机会超越对手创造新市场；同时，他们更为诺尔制药广阔的研发布局而暗自叫好。
在雅培看来，诺尔制药正好可以弥补雅培研发乏力的窘境，实现战略协同。因为彼时雅培增长乏力的窘境原因就是在过去较长周期内的研发上投入不足。尽管雅培战略上重视制药研发，但实际上，20世纪末的那些年，雅培每年研发预算仅六亿美元左右，远低于当时辉瑞、强生等制药公司年十几、二十几亿美元的研发预算。相比于行业巨头的研发投入，诺尔药业的研发项目多，年预算也仅3亿美元，但其研究成果和预算之间的关系，体现了诺尔研发能力是很强的，这也让雅培高层特别看重。重磅产品、在研资源、研发能力，诺尔制药的价值强烈刺激着雅培制药获得性意愿，暗下决心，对诺尔制药势在必得。
4、行动
对诺尔制药这个优质投资标的看好的，可不止雅培一家。0年的某一天，在雅培和巴斯夫交易谈判的关键时点，雅培CEO怀特先生突然跳上飞往德国的飞机，亲临巴斯夫总部去拜会巴斯夫老板EggertVoscherau，以好的企业推动好的药物发展是为社会作贡献为理由，展示了雅培公司的企业文化、用户服务及高度诚意，说服巴斯夫，将诺尔制药交给雅培才是最佳选择。
最终，雅培以69亿美元的价格成功收购了诺尔制药公司，成为当年全球的劲爆新闻。知情人士称，因为怀特先生的亲自出马，巴斯夫对外公开的出售信息仅限于D2E7的专利权。而对雅培收购诺尔制药的信息是保密的。直到在拍卖信息公告后，人们才知道他们之间早已暗箱往来、有秘密协定。
雅培对诺尔制药公司的整合如愿以偿，但受到了大量投资者的批评和舆论非议。不同观点认为，别人都做不好的品类，还处于实验阶段的产品，一堆毫无建树的研发项目，花如此高的代价，值得吗？在雅培公司有关收购诺尔药业的新闻稿中，雅培表示其收购的主要目标之一是获得“领先的单克隆抗体技术”，各研发项目将继续由原诺尔药业的团队执行，同时，由雅培制药协助进行有关产品上市许可的报批和上市营销事宜。时间将会用怎样的数据来证明雅培高层冒险的正确性？
三、营销
1、坚定的意愿
1.1布局始终
新产品上市前需要不断投入，但结果充满未知，一半理性一半赌。收购诺尔药业之后，雅培继续投入大笔资金，用了3年时间，于2年12月31日获得FDA的D2E7上市许可，批准用于治疗类风关，取名“修美乐”开展市场营销。
类风关在美国也属于疑难杂症范畴，发病率高，治疗难度大，属医学难题。修美乐的上市，有利之处在于市场需求旺盛而急迫，此前缺乏理想的治疗方案；不利之处在于，市场上同类产品有两大竞争对手，雅培此前在该领域缺乏市场资源积累；同时，因为修美乐的不良反应和潜在风险较大，FDA要求说明书标签用黑框向社会做重大风险提示。
但这些并没有影响雅培对修美乐的期望，以重磅炸弹产品的目标为导向，从产品申报阶段便开始为产品未来可能面临的竞争构筑竞争壁垒，包括申请产品技术专利、工艺流程专利、包装专利、使用方法专利和新适应症专利等。但凡可以申请专利的方面，竭尽所能布局产品的专利组合。面对不利因素，依然坚定地布局、投入、做壁垒，为长周期的市场位势做准备，体现了雅培高层的战略眼光，更体现了一以贯之的获得性意愿。
4因营销主义将意愿当作核心，这种意愿，不仅指用户意愿，同时，还包括营销者的意愿。唯营销者建立了坚定的获得性意愿，始终保持对愿景和路径的坚定，才有可能激发用户意愿，整合资源；否则，意愿如果不坚定，则投资、战略和路径都会不断摇摆，表现为急功近利，不会有扎根，不会有布局，不会有势能积累，营销无法做大。
1.2集中预算于一个产品
资源是有限的，如何将有限的资源倾注在细小的事项上，以实现在细小事项上势在必得的压倒性优势势能，是事功必成的大原则。在兵法上，敌人的总兵力可以是我的十倍，但我总能做到利用有利的外部条件如地形的协同，与敌人百分之一部分决战，那便有百战百胜的可能。如果以一对十，则或许会有一两次的巧胜，必无终局得全。
就营销来说，很多企业决策层思路不清，便倾向于生产多品种，缺乏资源配置的明确导向，结果，没有一个品种做出优势。雅培乃至后来的艾伯维制药公司的战略层对修美乐营销，从开始便想明白了发展逻辑，对未来愿景和当下路径非常坚定，建立了明确的获得性意愿。其具体表现便是资源投入上的聚焦。为修美乐营销提供一切保证，包括公共关系的投入、营销资金的投入和持续研发的投入，毕其功于一役。
继续阅读下文会发现，雅培为修美乐建立了结构化大营销体系和布局，将公共关系、市场推广和持续研发等进行有机协同，实现了共振效应的滚动扩张。在公共关系方面，修美乐总是能够赢得政策的支持；在推广上，以研发数据助力医患沟通，让价值传递和用户流量形成相互驱动的状态；在研发上，纵向深挖机理、申报专利，横向为营销提供新适应症，外向市场在患者应用数据上做文章。修美乐的公共关系、营销推广和研发三者之间的结构性互动共振，使成本与效益之间，形成了超乎寻常的良性互动，彼此借势，向市场释放了难以抵御的驱动力。比如其研发，将修美乐的药用分子阿达木单抗视为管道产品，不断扩展新的适应症。这种做法，相对于从头到尾开发和测试一种全新的药物可能需要花费数十亿美元，修美乐的新病种延伸，减少了新药研发有关毒理、药动学等的方面研发的劳动量，毫无疑问非常经济；并且，在市场推广上，借助原病种积累的营销通道和要素，利用协同共振效应，大大减少市场教育和通道建设成本。
2、以用户意愿为中心
基于有限信息，我们无法如样准确地描述修美乐营销决策者们共识的营销逻辑。但从修美乐富有节奏感、接近完美的营销动作和表现上，可以感受其从开始便建立了清晰的营销战略逻辑。大用户观是修美乐营销决策层发展逻辑的重心，将营销团队、患者、医生、家属、医保部门乃至政策制定者的意愿均给予足够的重视，通过为不同用户塑造价值，以结构化方式组合驱动，激发了用户获得性意愿，或推行、或购买、或使用，而实现了不同用户间的协同共振效应。
2.1超越团队的组织观
围绕患者的获得性意愿，修美乐通过对营销链上不同节点、不同主体成员，如营销人员、医生、政策制定者等都纳入到其营销组织的关切范围，为其中每个个体进行了富有冲击力的价值安排，激发各方面成员为修美乐的营销推广提供便利。比如，当患者使用修美乐后，会有“护士”定期登门访问使用后的感受，聆听患者和家属的各种反馈意见。这个貌似简单的动作，可以想见众多宝贵的营销元素，如患者数据、患者投诉、患者口碑、营销人员与护士洽商、医院洽商、医生与护士交流、医生为患者提供优化方案、企业利用护士访谈大数据调整研发方案、推广方案等等被自然囊括其中，意义重大。
营销战略中的发展逻辑和策略，不仅是用于指导营销团队实践的，也是对内建立共识，对外整合资源的利器。建立有力发展逻辑的营销团队，其营销组织的末梢——每一个营销人员都可以依据整体逻辑而转化为营销资源的整合者。修美乐将“护士”整合为营销人员，或者将营销人员整合为某医疗机构的“护士”，使组织边界无限张开，其根本在于总成设计下的发展逻辑指导，“她凭什么听你的，为你服务？”，更在于发展逻辑给予各有关主体的“价值空间”和有力的价值塑造。
有关修美乐的营销报道认为：企业很有凝聚力，来自不同公司，不同国家和文化的众多优秀人才，他们都为修美乐的发展做出了重要贡献。修美乐营销总部指出“你的专业知识部分很重要，但你需要向其他专家学习了解更多，大家互相增进市场营销知识。”
2.2为患者提供更大便利
商品是指能满足用户需求和欲望的任何有形物品和无形服务；商品的有形物性是指产品实体及其品质、特色、式样、规格、品牌和包装等；其无形服务是指可给购买者带来的附加利益和心理满足的售后服务、保证、安装、退货和换货等。商品的营销价值塑造，可以从有形和无形两个方面发现契机。
在有形性上，修美乐通过医疗器械和药物相结合的形式，因为方便患者自己注射，产品上市便超过了竞品。前文有述，修美乐3年推向市场之前，市场上已经有两种TNF-α抗体注射剂型药物。处方药注射剂对于类风关这种慢性病患者，医院去治疗很不方便。雅培于产品上市后第二年，便获得FDA批复的有关修美乐药物与注射器结合的许可，类似诺和诺德制药用于糖尿病治疗的胰岛素笔，雅培用修美乐笔进一步改善了治疗手段，并且以每周一次的注射剂量设计，为患者自我注射提供了可能。这种设计具有独特的塑料“翅膀”，易于握持，获得了关节炎基金会的易用性表彰。而后，患者自我注射方案进入了当年的RA诊疗方案，并获得了患者于家庭中自我注射的官方许可和医保报销资格。短时间内赢得处方药的患者家庭自我注射和费用的保险报销资格，这背后是对相应主体的价值塑造，是修美乐营销者对相关部门的深入理解。医保部门甚至为修美乐独立设计了保险方案，保障了高昂价格下的患者耐受性。
在无形服务上，大力地营造方便患者的服务项目，如独立的保险项目、“护士”上门家访、时时为患者提供在线使用指导等服务。如派“护士”去患者家定期回访，向患者倾听用药情况，让用药不满的患者向“护士”发泄，并将患者意见作记录上报给“医生”，这个过程，在修美乐营销者的统一调度下，说服、教育、安抚、信息筛选、激励等，属于用结构化的方法，让医生、患者对产品的认知在限定的空间内发育发展。遇到副作用过大的患者，修美乐营销主动帮助患者向保险公司索赔，使患者情绪安抚于初萌，有效遏止可能发生的边缘扰动，对保障各成员对产品的意愿发挥激励与防护作用。
2.3用数据推动信用提升
数学化的一代消费者，数据是信用的有力支撑，用数字说话甚至优于真实所见。信用是意愿的第一块基石，失去信用的营销，一切努力都将崩塌。修美乐营销特别重视市场大数据的积累。用数据推动信用，这一点，与国内中医药营销的用故事推动信用有很大不同。
比如在类风关推广方面，修美乐建立了一个庞大的全球临床观察数据库，其中收录了超过14名使用修美乐的类风关患者数据（截止前数据），记录了以每百患者年为单位统计从第一次给药直到最后一次给药后70天内所发生的患者变化和不良事件。有数据分析显示，通过对多年的修美乐用于各种适应证的临床试验中的不良反应进行研究，并未发现新的、超越以往经验的不良反应安全信号，从而充分证实修美乐应用的安全性良好。这种数据分析结果，与FDA对其标签的黑框提示和下文会提及的患者诉讼之间是不一致的，但是，因为来自于其长期积累的大数据，还是能够让医生和患者对修美乐始终选择信任，而对于市场负面声音更多的认识是“个案”或“不足为据”，推广优势始终站在修美乐这一边。
2.4用价值置换推广力
公开媒体也有关于修美乐营销使用现金、礼物、旅行和帮助医生提供保险服务等诱使医生处方的报道。相当于产品标签的黑框警告和不时的诉讼现象，仅靠收买不足以让医生忽视风险而仅因为“回扣”而大范围处方，事实上，修美乐通过大数据分析和医患沟通等结构化组合方式，不断向用户传递价值，降低风险意识。在修美乐的处方推广中，其营销甚至悄悄地吸纳个别护士也参与了该计划。在医疗机构里，护士毫无疑问是产品与医生之间沟通的最佳纽带。有报道认为，修美乐营销也委派名为“护士”的销售人员到已经接受修美乐治疗的患者家中访问。这些“护士”可能属于区域市场代理商雇用的，充当患者与其医生之间的中间人。见到患者后，护士们介绍自己是开处方医生的服务延伸，将给患者更多的关怀和指导。有认为实际上，他们被派到患者家中，是为了劝阻或阻止患者对修美乐的担忧或投诉。患者的问题和疑虑被这些“护士”转告给了修美乐营销总部，而不是医生。
当然，医生也从“免费”护士那里受益。这些护士通过处理通常属于医师办公室的文书工作和其他任务，为医生节省了雇佣人力的金钱。这些护士们提供的服务对医生来说甚至是宝贵的，医生不必派专职人员为患者提供保险授权和其他后续服务。对医生来说，如果可以在两种药物之间进行处方选择，一种药物是提供免费的护士和行政人员，而另一种药物则没有，医生还要因为那种药物处方而自己花时间和成本为患者提供后续服务，显然医生会倾向于选择修美乐。
由于修美乐必须依靠医生处方才能出售，因此其营销必须高度依赖销售代表。为了激发销售代表的推广意愿，修美乐营销善于向销售代表提供价值逻辑，驱动销售代表认知，如：“考虑这些适应症的营销工作时，您会发现只需要了解几个医师专业知识即可，因为修美乐作为免疫类药物，可以治疗多种疾病且原理相近，这意味着在细节方面，您将获得更多回报。”“医院里一位风湿病医师治疗的超过一半适应症都可以用修美乐处方药，而肠胃科医生为另外几种适应症的患者开出修美乐处方，那么销售代表可以覆盖更大的领域，而医院。”这是借助修美乐适应症广泛，医院，投入小、收益高、可持续。
医生的处方信心建立在多种因素之上。修美乐营销洞察影响医生处方的各种可能因素，因势利导。比如，考虑到修美乐处方会为医生带来的潜在风险，修美乐营销为医生提供保险，让医生们消除潜在医疗事故的担忧。修美乐营销机构声明说，这些服务“绝不替代或干扰患者及其医疗保健提供者之间的互动。”
3、用结构化要素组合驱动意愿
“头三脚难踢”，任何产品在最初的推广期都是最关键的。最初的一炮打响，不仅决定了市场的认知共振效用，还体现营销建立在怎样高度的平台之上。如果起点不高，就算是头三脚有力，产品也难以有大作为。用要素组合的方式为营销格局搭建高平台、高格局，体现了修美乐对用户意愿的强大驱动力。
3.1患者沟通
处方药是不允许面向患者进行广告宣传的。但是，却没有规定不允许向患者提供一对一的药事服务。因为阿达木单抗有严重的潜在风险，如抑制免疫功能、增加使用者发生恶性肿瘤的风险，因此，药物标签上带有FDA给予安全警告的黑框提示。可以想见，修美乐的初期推广并不顺利。雅培公司开始便意识到风险对信任度的壁垒和挑战，实现患者对使用修美乐的信任，必须要经历系统的、深度的沟通。因为对沟通的依赖，修美乐希望快速实现巨量患者使用几乎不可能。因此，如何经由有限患者实现一定的营销业绩，高定价是必须的选择。修美乐营销早期策略是：高定价+对患者的深度沟通（患者沟通和教育）。因为高定价，3年，修美乐仅为40,名患者提供处方，便实现了2.8亿美元的销售业绩。
一般来说，处方药的关键是对医生的教育。因为品牌、推广经验和资金基础，雅培对医生教育的实现没有难度。但是，产品的负面因素会为医生带来诉讼的风险，这对医生处方意愿的建立是重大壁垒。为了突破壁垒，最好的办法就是患者主动要求医生处方。于是，与常规从医生教育为重点入手，雅培公司早期特别重视对患者的认知教育，通过修美乐在类风关方面的创新、科技、效果等，在大众传媒上做了软文形式的大量投入，通过向患者提供疾病的医学常识、诊断方法、治疗原则和健康管理知识等，来强化修美乐的正向价值，淡化负面影响。
同时，修美乐持续收集经典案例，制作成案例集，向患者宣传修美乐治疗病人的成功案例，对患者意愿形成强驱动。修美乐与患者的沟通细腻且有冲击力，比如修美乐的一段宣传语这样写道：因为有了修美乐，患有类风湿性关节炎的妇女可以在浴缸里洗她的小狗，而患有结肠炎的另一名妇女可以快乐地漫步在挤满食品摊贩的集市上，而三分之一患有牛皮癣的人可以去健身房而不会隐藏脖子。这些现象都有实名的案例主角为证。修美乐声称，一旦患者购买了修美乐，修美乐将为患者提供多种支持服务，以教育和协助患者进行治疗，包括护理支持（派护士去患者家访问、指导），这些资源对推进慢性病患者依从度大有帮助。
事实上，相对于此前药品，修美乐在治疗自身免疫性疾病上是一种进步。雅培面向患者的官宣中特别强调类风关的早期诊断、早期进行药物干预的重要性（不过主要针对疾病发展中期的患者），可以防止致残和病情恶化。年，雅培高级副总裁杰佛雷·斯图尔特就指出，销售提升的很大一部分原因是患者沟通和教育工作起效了。
3.2价格策略
价格是营销策略的轴心。所有的营销动作，都少不了费用支撑，而足够的费用必须基于价格得以实现。同时，价格也是供求关系的反应，如果不能有效激发用户获得性意愿，高定价则是属于一厢情愿。
修美乐营销从起初便建立了系统的营销发展逻辑。其营销总部很清楚如何调整市场发展不同周期与产品定价之间的关系。与其它产品相比，修美乐定价是比较高的，随后，修美乐采取了定期渐进提价的方式，以通常每年两次提高修美乐的价格的方式，在保证足够患者数据积累的前提下，将修美乐的零售价格从数百美元提高到1美元/支的水平。该产品刚进入中国市场时，定价为1美元/支左右；年经由谈判进入中国医保目录后，价格下调到了美元/支左右。这种由低到高、自高向低的定价策略的好处是多元的，比如实现了先获得患者，获得患者对药物依赖，获得早期临床大数据，然后通过提价获得更高利润的循环；同时，高价格为应对竞争和不同区域的政府价格谈判提供了机动空间；保障了结构化营销策略组合各动作所必需的成本费用。
3.3广泛开发载体和通道
既然与患者的沟通如此重要，那么，用怎样的费用支持沟通？派谁去沟通？如何赢得沟通机会？如何将有限的沟通目标转化为使用者用户？如何提升用户的依从度、使持续使用？如何降低不良反应投诉？以上一系列问题，有的问题首当其冲、可以直接解决，有的问题则会衍生出若干子命题。比如如何将沟通目标转化为使用者和提升依从度的问题，便需要衍生出如何赢得准用户信任？如何依从用户认知规律去布局信息？如何让用户能够支付高成本？等
以上一系列问题，所围绕的都是用户行为，针对的是用户意愿。每一个问题的解决方案，都在用户价值上。这个用户价值即包括患者，也包括医生、销售人员。如何实现用户势在必得的获得性意愿？修美乐将文献、专家、最佳案例集、软文广告、家庭拜访、公益活动、医疗保险、患者减负、销售服务、公共政策、高价格等众多要素进行了结构化安排，联合驱动。以下略对中国市场不常用的方式略作示意：
1）说服政府作出针对性政策，方便修美乐销售
3年，美国国会通过了新的药物福利立法。其中提出探索对慢性病自注射药物在医保报销办法，修美乐被列为两年期示范项目。针对示范项目的细节，雅培帮助修美乐用户参与到该项目。
2）与保险部门合作制定修美乐医保方案，为患者医保提供便利
修美乐价格昂贵，医保能否全部覆盖也是关键。产品上市之初，修美乐是不在保险范围的。为了保证患者能够得到报销，并且降低患者自付费额度压力，雅培推动保险公司为修美乐进行改革，推动药品的单产品报销向治疗费用打包付费方面转化。按照总费用打包付费的方式，降低了患者在修美乐单产品方面自付费的额度。对于患者自己付费部分依然有困难的患者，雅培专门设置了修美乐保护计划，为那些真正需要，但支付困难的患者提供财政帮助，雅培甚至做到将患者自付部分的费用减少到每月5美元，这样便保证了当用者尽用，提高了流量转化率。
3）无限贴近的用户服务
为用户提供实实在在的服务，修美乐设置了患者服务部门。新开处方的患者会马上接到修美乐的服务电话，快速核实患者有无相应的保险和福利。对于保险报销方面有问题的用户，有服务人员会上门提供细节帮助。服务电话有专业人员1周7天24小时热线电话随时解答患者、医生提出的各种问题。遇到一时不能解答的问题，会很快得到专业回复。对于解答不清楚、患者不满意或者有需要帮助解决的，立刻有“护士”上门辅导关怀。修美乐的营销不仅仅是销售代表在做工作，而是整个营销体系全方位在为患者提供周到的服务。
4）实施患者援助计划
3年1月份推出产品的同时，雅培便推出了“修美乐药品援助计划”。这是一项前所未有的药物援助计划，为符合病情、支付困难、具有特定资格的老年人免费提供修美乐。
以患者援助计划为载体，修美乐营销联手各类协会、社团开展公益活动，提高“患者流量”。比如，在中国市场，修美乐联合中国初级卫生保健基金会共同创办了“手握明天公益捐助项目（银屑病）”。声称公益项目捐助对象需满足四个条件：持有中国大陆证件；18周岁以上；来自低收入家庭或低保家庭；被确诊为银屑病。患者在自费接受5支修美乐治疗后，如医学评估结果显示患者需要接受进一步治疗，手握明天项目将免费提供5支治疗所需的修美乐药品。
5）广泛获客
如其它处方药的推广，修美乐营销也是致力于确保医师、医学界主要领袖和其他医疗保健提供者对产品进行处方或推荐。不同之处在于，修美乐营销以其强大的沟通基础，面向特定患者集中的机构或关联机构进行获客行动，如健康维护组织、药房福利管理者、退伍军人事务部甚至美国国防部也是其重要的目标。艾伯维还直接向消费者本身进行信息传递，尽管处方药在美国也有处方药销售规范。
6）建立市场秩序
高价药容易被造假和串货行为扰乱推广秩序。修美乐营销在物流上具有直达终端的追踪体系，每一剂产品的流向都可以从物流、分销和护士的患者拜访等多种方式被分别求证，修美乐的价格秩序、物流秩序对持续的推广力提供了保障。
四、战略格局
以上阐述，似乎可以管窥修美乐营销战术组合的创新和系统性。事实上，没有大格局的正确选择和结构布局，仅从战术上，修美乐是不会走到业绩“药王”高地的。
1、战略定位选择
多余者、补缺者、优化者、拯救者，药品在市场中扮演了怎样的角色，对营销操作的难易程度影响很大。有的产品在市场上属于“多余者”角色，要赢得机会，便需要到处去求人帮忙；有的是“补缺者”，尽管需求狭小，但因为独特性而拥有配角的位置；有的是“优化者”，没有它也可以，有了它会会好些，就要看其性价比、获得的成本有多大。而有些药品则是“拯救者”，有它和没有它大不同，能大大减轻痛苦，提高医疗技能，甚至性命攸关。
修美乐在病种选择上，始终以拯救者的角色出现。其针对的患者，是免疫类痼疾，患者痛苦不堪，需终身治疗；某种治疗方案哪怕有一丝希望，患者和家属也会全力以赴。修美乐不仅提供拯救性药品，而且提供医保报销帮助；不仅提供医保报销帮助，对患者自费部分费用承担依然有压力的，还会再进行补偿。患者终身使用、医保付费、不让患者有压力，修美乐的应用人数自然会不断放大，稳定增长。因为背后拥有获得巨量患者的大逻辑、大定位。
2、不断释放新病种
患者刚需、数量持续累积，即便是具有强大的国际化能力，单病种的病人数量也总是可以穷尽的。基于阿达木单抗分子式，修美乐将其作为“管道产品”，不断研发应用于免疫系新病种，那么，其患者群体面向全球，便拥有无量放大的大逻辑。雅培认为修美乐的价值是“药物中的管道”，基于对免疫的调节作用，具有应用于多种疾病的机会。在雅培3年度报告中指出：“修美乐潜力巨大，每个额外的适应症都将代表着数亿美元的市场机会。”因此，雅培在修美乐关于类风关适应症上市后，迅速投入新的临床试验，在全球87个国家和地区开展70多项临床研究，累计超过3万多名受试者入组。得益于这种市场发展与研发临床试验相互驱动的研究模式，修美乐的适应症也在不断扩充，自3年1月获批上市以来，该药临床适应症一直稳步增加，目前全球范围内获批的适应症达17个。如修美乐在欧盟获批的适应症就包括：类风湿关节炎、牛皮癣性关节炎、强直性脊柱炎、成人克罗恩病、斑块状牛皮癣、青少年特发性关节炎、溃疡性结肠炎、轴向脊柱关节炎、小儿克罗恩病、化脓性汗腺炎、欧洲小儿脑炎相关关节炎、非感染性胰腺炎等。
3、良好的公共关系
修美乐的临床研究、医保、公益活动等方面联动，在全球市场畅行无阻，其背后得益于雅培乃至艾伯维善于建立良好的公共关系。与政府保持良好的关系，总是能赢得政策支持，体现在修美乐企业的方方面面。善于将公共关系转化为修美乐市场驱动力，雅培制药更高一筹。雅培为艾伯维总部选择了拥有重视产业的开明政府所在地，美国马萨诸塞州。马萨诸塞州州长迈克尔·杜卡基斯认识到伍斯特市需要进行工业再开发，便承诺由马萨诸塞州政府和伍斯特市共同帮助在马萨诸塞州建设雅培生物技术园区，积极推动雅培和后来的艾伯维与马萨诸塞大学医学院合作，成为整合全球生物领先技术的平台，致力于寻找新的自身免疫性疾病治疗方法。以生物技术园区为平台、为载体，修美乐积极推动全球生物技术人才和学术专家的整合。专家意见代表了专业权威和高度，修美乐重视专家关系，积极组建跨学科专家团队，成立专项奖励基金，组建基金会，以确保未来几年的风湿病学家整合计划，通过基金会，汇聚了大量未来潜在的修美乐学术干将。有利于学术专家的整合，推动修美乐的学术共识便相对容易。3年6月，产品上市半年后，在欧洲抗风湿病联盟（EULAR）会议上便公布的数据，显示修美乐在早期风湿性关节炎中有效；在当年10月美国风湿病学会（ACR）年会上，公布其研究结果表明，修美乐显著改善了风湿性关节炎患者的生活质量，是唯一能够证实风湿性关节炎患者痛苦程度显着降低的生物制剂。3年9月欧盟委员会批准了修美乐的上市，成为欧洲第一个批准用于风湿性关节炎的TNF拮抗剂。这些成果的取得，与雅培生物技术平台和专家的学术互动分不开。
4、不断丰满大数据
用事实证明，用数据表现。数据不仅是信用利器，也是坚强壁垒。修美乐从上市第一天，便将大数据工作当作营销的重要目标之一。
在上市最初的几年，雅培意识到具有同类产品的辉瑞将是最有力的竞争对手，为了在营销上获得优势，必须建立数据抓手。由于早期便开始的家访服务，修美乐营销几乎掌握了每个应用修美乐的患者数据。有数据作基础，修美乐营销运用数据表现了绝对的优势。例如，在牛皮癣治疗方面，雅培做出研究报告，用数据与辉瑞和强生的同类产品直接对比，结论说在消除患者体表斑块型银屑病方面，75%患者有良好的结果，数据说服令人印象深刻。
5、巩固壁垒
不能建立壁垒的革命成果是不会保持长久的。所有成功的组织，都会将壁垒建设当作要务；所有竞争者，都会选择对手壁垒的薄弱处发动进攻。修美乐在长达16年的发展周期一直保持业绩领先地位，除了其新病种和国际化得法，建设壁垒也是其持续成功的重要原因。
修美乐的壁垒包括大数据、专利丛林、结构化营销要素组合、学术体系、公共关系等，这里就其突出的做法略述简要。
年修美乐分子式专利便到期了，但截止目前，尚没有一家企业仿制出类似的产品。不是因为科研方面有多困难，而是艾伯维针对修美乐有条不紊地构建了坚不可摧的专利堡垒。艾伯维采用的是专利丛林战略，包括在所有适应症中的使用方法、配制和制备药物的方法，药物递送装置等，该公司曾列出了22项有关修美乐各种疾病或治疗方法的专利，14项药物配方，24项制造实践和15项“其他”专利，通过不同知识产权的勾兑组合关系，防止竞争对手仿制修美乐。从修美乐2年底上市到目前，艾伯维获得了多项有关修美乐的专利，虽然众多专利不全是针对产品本身，但模仿者难以在不触及修美乐专利权情况下复制该药物。更重要的是，艾伯维不断声称他们的药物已经产生变化，比如，使用稍微不同的培养细胞或调整剂量的培养基，这样可以通过产生新的法律保护以阻止仿制药竞争对手，而且艾伯维可以战略性地选择何时提交。艾伯维首席执行官冈萨雷斯曾表示，竞争对手打败修美乐的知识产权并不容易“我们采取的战略不是取决于一项或两项专利。”
当然，你有盾，我有矛，再强的专利也可能存在漏洞。艾伯维在保持产品竞争壁垒上，并没有因为技术专利丰富而高枕无忧。他们审慎对待模仿者，有时也会用“付费以求延迟竞争策略”来收买竞争对手。采取与对仿制药企业达成和解方式，要么压制，要么加入，要么合作，以保障持续的垄断。
6、谨防边缘扰动
千里之堤，毁于蚁穴。有很多企业在蒸蒸日上的道路上，因为不经意的因素出现突然风险，导致企业基业的崩塌。作为黑框警告产品，修美乐的不良反应导致的市场纠纷诉讼是少不了的。甚至有报道认为，修美乐的各种医疗事故事件及严重副作用在美国食药监局药品档案清单里是最臭名昭著的。但修美乐营销者通过结构化组合方式，以家庭访问、公共关系、数据呈现等，确保了修美乐持续上扬的业绩曲线不会出现急速掉头。
有报道认为，修美乐的潜在副作用包括危及生命的感染和癌症。FDA在标签上进行“黑框警告”是最严重的药物警告类型。药物标签警告说，对于一些服用修美乐的人来说，患淋巴瘤或其他癌症（有时是致命的）的可能性可能会增加；严重感染的风险包括结核病，细菌性败血症，侵袭性真菌感染和机会性病原体引起的感染及乙肝激活；其他警告还包括严重的过敏反应，神经反应，血液反应，充血性心力衰竭恶化和狼疮样综合征。但慎用警告并没有影响该产品走向药王的宝座，诉讼也便接踵而来。
第一起修美乐导致的伤害案审理于于年。患者DeloresTietz按照类风湿性关节炎的处方使用修美乐，从9年10月开始，她注射了近七个月的药物。但是，根据法庭文件显示，在年5月，蒂兹开始出现胸痛和发烧并住院，到年5月17日，即Tietz感染住院后第10天去世。医生确定她患有修美乐引起的播散性组织胞浆菌病，这是一种严重的，威胁生命的真菌感染。这起诉讼的理由是该药未能警告她或她的医生有关组织胞浆菌病感染的风险。最终她的丈夫因胜诉获得万美元赔偿。
此后，针对修美乐的起诉非常不断增多。多数原告起诉称，如果雅培/艾伯维适当地警告了这种危险，则可以预防或至少可以早日诊断出该药物造成的损害。有认为是修美乐营销策略尽量避免或淡化了向患者提及副作用，而患者在使用时修美乐营销会派出“护士”去患者家中访问，倾听患者有关副作用症状的抱怨，并用话术掩盖修美乐的副作用，使患者放松警惕，继续使用修美乐。
修美乐经历了多次有惊无险不良反应诉讼及FDA愈加严格的监管，但一直屹立不倒。这与它有一个精英法务团队与较好配合的FDA有关，使得有关修美乐的起诉不是每个都能胜诉。修美乐营销更是主动出击，针对黑框标签，采取了共享信息的方式等强化合理使用，为患者安全提供更多保障。艾伯维恰到好处地传达给潜在客户相关信息，以精准的设计和真实世界的事实，向患者证明，修美乐疗法的益处大于风险。同时再配合医生和“护士”的话术，在有黑框标签的情况下，修美乐打造了一个“其益处值得患者承受风险而势在必得”的好药形象。
五、科学的组织治理
检验组织治理是否科学，看其组织的稳定性、战略的稳定性、员工持久的事业激情和高效的执行力。修美乐营销的成功，得益于发展逻辑的先进性、对用户意愿的尊重、提供良好的价值表现和结构化营销要素的驱动组合，根本上，在于雅培及艾伯维在组织治理上的科学性。
1、保持组织的稳定性
在收购诺尔药业后，雅培并没有对原诺尔药业的研发、销售团队进行大的变动，仍然让他们各尽其职，保证了单抗这个知识团队的稳定性，也保障了这些流动的知识库不流失到其他企业。原诺尔药业的团队进行大部分药物开发过程，然后由艾伯维实验室进一步开发，由艾伯维生产和营销团队负责制造和营销。
2、因为决策者稳定而使战略一以贯之
雅培前CEO迈尔斯怀特是一位具有远见和冒险精神的领导，他亲自主导了对诺尔药业及D2E7（阿达木单抗，修美乐）的收购。并由他主导了向FDA的上市批准工作。当时，修美乐的同类药已经有两款，2年的总销售额在将20亿美元左右。迈尔斯怀特认为，类风湿关节炎市场预计到8年将超过75亿美元，这是雅培的机会。当时，这种看法只属于具有决策权的少数人。因为这少数决策者的稳定性，让这种稀有认知得以生根发芽，成长为企业力量和社会共识。
3、重用理查德·冈萨雷斯
从市场化角度说，集团化高层的使命就是四件事：立平台、立项目、立人和立事儿。一个持续成功的项目或者一家持续成功的企业，必然有一位持续执政的卓越领导人，对项目卓越领导者的选择，几乎体现了集团化水平的全部。修美乐的成功，与雅培CEO迈尔斯怀特慧眼识人，重用理查德·冈萨雷斯有很大关系。
冈萨雷斯是制药行业里没有学位、但薪酬最高的CEO，是艾伯维现任董事长兼首席执行官。他曾就读于休斯顿大学，主修生物化学，但是没有获得学位。自年加入雅培以来，他在雅培实验室潜伏了30多年，担任了几乎实验室的各种职务。在收购诺尔制药问题上，冈萨雷斯与迈尔斯怀特有高度共识，强化了并购的决心。诺尔药业并购后，在持续研发和市场发展逻辑上，冈萨雷斯给了不小的思想贡献，并成为主要驱动者之一。
7年，修美乐上市第四年，冈萨雷斯遭遇严重的健康问题，被诊断患有咽喉癌而从雅培退休。经过一年多的治疗康复后，他再度返回雅培。并于年7月到年12月担任雅培全球制药业务的执行副总裁。后雅培决定分拆艾伯维，顺理成章，年冈萨雷斯成为艾伯维全球CEO至今。冈萨雷斯从实验室到公司副总裁，经历了从研发、商业运营、市场开发、工厂管理、投资乃至风险管控等一系列重任，经历了系统锻炼，期间的工作表现令人印象深刻。管理经验丰富、为人踏实、执着，被雅培高层选中担纲制药业务乃至艾伯维的掌门人。事实证明，冈萨雷斯保持了艾伯维乃至修美乐营销战略和组织的稳定，依据此前的战略规划和发展逻辑坚定地推动前行，没有瞎折腾，保持了修美乐业绩的增长势头。在他的领导下，艾伯维不仅成功摆脱了分拆前众人眼中的修美乐发展风险，并且走出了超越以往的新姿势，新品种在艾伯维体系中的营销贡献持续上涨，修美乐业绩贡献的比例逐步下降到60%以下，企业业绩结构更加科学稳健。艾伯维业绩的卓越成长，也为冈萨雷斯带来了丰厚的回报，年薪达到了0万美元。
4、拆分艾伯维
最后，简单交待一笔有关拆分艾伯维的信息。整合诺尔药业和修美乐给雅培带来的回报是惊人的，年，修美乐为雅培贡献了40%的利润。高回报的同时，专利即将到期，在年修美乐专利到期后，似乎再没有什么品种可以弥补之后利润的下降，投资者对持续成长充满了忧虑。当时，大量的诉讼也使雅培不得不承受具有挑战性的风险。年1月1日，雅培分拆为两家公司，一家保留雅培名称，业务倾向于医疗领域；另一家名为艾伯维，以制药业务为重心。
六、思考与启示
启示一：新品起步阶段的营销发展逻辑很重要
营销发展逻辑是营销文化的核心内容，是对产品营销发展的整体看法和系统安排，其通过营销定位、用户价值塑造、结构布局和共振效应预期等，对营销执行整个过程发挥引领、塑造、激励、约束甚至整合、赋能作用。
营销发展逻辑必基于认识和看法，包括对产品本性的认识，对企业资源能力的认识，对外部发展环境和要素有关机会的认识，对用户意愿的认识，而后进行产品价值的塑造、定位、推出旗帜主张、制定游戏规则、选择将帅、规划布局、制造工具、创新战法以及资源蓄势等。
磨刀不误砍柴功，正确地做远胜于做正确。修美乐的营销战法，给国内营销的第一个启示便是优先在营销发展逻辑上下功夫。
启示二：以用户价值为中心的营销真义是对用户的商品价值表现
毫不相干的人能否成为营销人员，或者营销人员能否成为貌似毫不相干的角色？修美乐营销中的家访护士，通过角色转化表现了特别的作用，这背后的决定力量是“用户”价值表现。只要对对方有价值，一切角色转化都有可能。
市场即认知。产品价值是一回事，产品对用户的价值表现是另一回事。营销如何塑造产品的价值表现，为营销结构上赋予怎样的内容，对用户认知的影响差异很大。修美乐在用户认知上，通过数据化和组合服务，变不利为有利，让标签黑框警告成为了驱动营销贴近用户、优化用户认知的导航。因为足够的价值表现，不断推动用户与商品营销的无限接近与融合协同。修美乐营销以用户意愿为中心，通过结构化方法，与众多不同主体的用户建立广泛的共赢共振态。
启示三：营销的落脚点在用户行为，根本是意愿，源头是组织治理
营销的所有策略都是为人而准备的，离开人的意愿谈策略，便没有意义。营销的落脚点在用户行为，根本是意愿。而驱动营销诸要素的意愿源头是组织治理。修美乐的营销成功，给旁观者展示的是数据积累、研发拓展、国际化、医患沟通、保险支付、FDA支持等方面的优秀做法，但回归本质必会论及推动者的执行有力，再问及为什么执行有力？最终诸要素则会溯源到组织治理。
这种组织治理超越常规的企业股权分配和董事会权力安排，更是落脚到营销组织的治理体系，是有关“立平台、立人、立项、立事儿”的大逻辑。4因营销主义是营销发展的逻辑导航、战术导航，但必是基于营销组织治理之上。