扒一扒那些你所不知道的重庆隐形冠*企业
博赛矿业成立于1994年，是一家以高铝熟料、棕刚玉、氧化铝、电解铝及铝材加工等铝基系列产品为龙头的跨国、跨行业大型外向型民营企业。
进入2000年以来，博赛通过国内、国外两条腿走路的方式，每年均以25%左右的增长速度实现了跨越式发展，在重庆乃至中国西部地区已成为重要的纳税大户、进出口大户和再就业大户，现已跻身中国民营企业500强、中国成长企业100强、重庆企业50强等行列。
2006年底,博赛收购了南美洲圭亚那欧迈矿业公司70%股权,一举成为重庆当时最大的一笔海外投资,获得了约2亿吨高铝低铁铝矿资源,占领了40%的国际高铝熟料市场份额。2009年底,博赛成功收购世界矿业巨头力拓旗下西非加纳铝矿公司80%的股权,再次拥有高铝低硅铝矿资源约1亿吨。
2012年3月12日，圭亚那自然资源与环境部长罗伯特·帕索德宣布，将圭亚那37号矿区铝土矿资源的勘探权和开采权，给予博赛矿业。
结合中国企业的海外大项目并购成功者甚少这一背景，人们不禁要问：博赛成功的秘诀是什么?
首先，并购对象最好选择同行业或相近行业的项目，以便控制和防范风险;其次，确定项目意向后，需要成立专业团队，收集项目信息，正确评估自己和竞争对手;再次再聘请有海外收购经验的律师事务所、会计师事务所，做项目咨询顾问。
拿到项目后，博赛的做法是，同项目所在地*府、社团机构、工会等利益机构及时沟通，尽早融入当地文化。
在海外投资项目盈利带动下，2011年，博赛矿业实现销售收入101.8亿元，同比增长74.48%，成为重庆主城区外首个跻身“百亿集团”的民营企业。
2015年 3月9日,在北京出席两会的博赛矿业董事长袁志伦宣布,将投资2亿美元,在位于加勒比海南部的特立尼达和多巴哥共和国,兴建一个冶炼厂。
谭木匠：打破总部概念
在人们的印象中，谭木匠一直是重庆优秀企业的典范。不过，最近谭木匠提出了无总部模式。
为什么?
其实自谭木匠2009年在香港主板挂牌上市后，内部管理层级和部门设置繁杂，员工工作开始浮于表面，时间一长，公司架构俨然一个臃肿而衰老的人。
企业格局变化反映了一个大范围内资源流动的趋势，谭木匠正是顺应了这一趋势的变化。
接下来的问题是，无总部之后，谭木匠如何做?
1.公司将管理团队迁至长三角经济带江苏句容市，借东部人文、地理、资讯、物流等的优势，使公司更加贴近市场;
2.组织结构改变。虽然谭木匠知名度很高，但单单从规模上讲，还只是一家中小企业，成立至今23年，或多或少也染上了大企业病。为此，公司打破常态，从组织架构扁平化，按创业初期的做法，一岗多能，请示汇报很直接，尽量使企业的每一个“细胞”都贴近一线市场。目前，采用的是董事长(总裁)、总监(设3名总监，分别负责线上、线下和配套服务)、厂长经理、员工的层级架构。
3. 观念的改变。打破传统格式，公司站不再是一个自我表情的呆板僵硬的形象，5月初新的站形象正式面世，一个倡导社会参与创意木梳的平台将会呈现，打破传统只有设计师才可以设计梳子的情况，公司内外每个人都可以直接与公司官互动，每月由公众和专家共同评出最佳设计，公司将给与奖励。
模式改变之后，谭木匠未来布局也将相继改变。
2015年，谭木匠开始以四种店面风格推出“高二代设计形象店、香港李永铨设计店、德国JOSE设计店、以及一代店”等在不同地方出现不同的形象风格。产品包装也随之改头换面，以环保、再利用为主导，使包装更加实用和时尚。
上方面，谭木匠推出与线下有一定区别的、更加符合8090口味的产品，同产品同价，巩固线上第一木梳品牌的地位，同时，线上客户线下维护，做到真正意义上的O2O。